Bazele managementului – Tutorialul de management a lui Zugimpex

Print Friendly, PDF & Email

Bazele managementului: întrebări despre autocontrol

 

  1. De ce trebuie învățat managementul?

Managementul include sarcini care nu sunt predate la școală sau în formare profesională. Aceste sarcini pot fi învățate ca o meșteșug pentru oameni talentați normali. Mulți manageri nu reușesc pentru că nu au învățat-o niciodată.

  1. Cum poți învăța managementul?

Pentru a învăța managementul, este necesar să cunoașteți elementele de bază, să puteți proiecta sarcini care pot fi planificate și să vă puteți verifica propriul comportament. Aceasta se referă în principal la puncte de bază și situații standard. Restul este experiență.

  1. Cum trebuie evaluat performanța unui manager?

Principalul lucru sunt rezultatele, pentru care este responsabil managerul. În calitate de manager, însă, își demonstrează calitățile doar atunci când se asigură că angajații săi fac performanță, și nu el însuși.

  1. Care este rolul factorilor, cum ar fi munca grea, rezistența la stres, efortul?

Aceste puncte sunt condiții prealabile, dar nu rezultate. Teoretic, se poate întâmpla ca cineva să nu îndeplinească cerințele, ci să aducă rezultate. Cu toate acestea, este mult mai comun ca cineva să îndeplinească toate aceste premise perfect, dar totuși nu atinge niciun obiectiv. În special în acest caz, este important să se precizeze clar că rezultatele contează.

  1. Cum ajungi să te „concentrezi asupra elementelor esențiale”?

Există un răspuns pentru situații de bază și altul pentru situații speciale: pentru întrebări de bază, un manager ar trebui să cunoască factorii critici de succes care sunt importanți pentru a avea succes în industrie și în zona respectivă și să se asigure că aceștia sunt factori critici de succes. peste performanțele medii În situații speciale, un bun manager ar trebui să se aplece, să privească o pasăre și să pună trei întrebări: „Este esențială problema?”, „Ce obiectiv trebuie atins?” Și „Ce este esențial aici?” Managerii eficienți se concentrează asupra punctelor esențiale, în timp ce cei mai puțin eficienți sunt ghidați de motive personale (a fi importanți / importanți, a fi populari, a face lucruri interesante).

  1. Obiective: Un manager ar trebui să fie de acord cu angajații sau să-și stabilească obiective?

Un manager ar trebui să se asigure că obiectivele există deloc, dar nu prea multe și numai acolo unde are sens. Dacă obiectivele sunt specificate sau agreate depinde de situație, de calificările angajaților și de cultura corporativă. Atunci când angajați angajați, trebuie să aveți în vedere că, de asemenea, își urmăresc în mod legitim propriile interese, mai ales atunci când o parte din remunerația lor depinde de atingerea acestor obiective. În cazul bonusurilor, cei afectați sunt interesați să poată atinge ușor obiectivul. În schimb, oamenii care negociază bugetele tind să planifice foarte optimist pentru a păstra bugetele. Nu este neobișnuit ca vânzătorii să planifice nerealist ridicat din cauza optimismului. Când aveți îndoieli, un manager ar trebui să corecteze sugestiile angajaților sau să stabilească obiective.

  1. Cum trebuie formulate obiectivele?

Scurt și simplu. Aceștia ar trebui să arate ce ar trebui obținut exact, până când și cine este responsabil pentru aceasta (recomandare: numai o persoană la un moment dat).

  1. La ce ar trebui să acorde atenție un manager atunci când își stabilește propriile obiective?

În ceea ce privește competențele, resursele umane, financiare și de altă natură și asupra acordurilor care afectează mediul. De exemplu, un manager de vânzări își poate atinge mai ușor obiectivele dacă compania își susține activitățile cu un marketing extins și dacă sunt posibile termene de livrare scurte. Competențele sunt adesea esențiale în companie, cum ar fi dreptul de a negocia reduceri sau de a plasa comenzi în producție. Un cumpărător poate negocia mai bine prețurile dacă poate accepta termene de livrare mai lungi sau să procure mărfuri de calitate diferită. Dacă un manager trebuie să se teamă că cei mai buni angajați ai săi vor fi promovați, îi va fi greu să păstreze rezultatele cu oameni noi.

  1. Are sens să definești obiective în scris?

Da, deoarece o descriere scrisă a obiectivelor și a condițiilor-cadru care au fost adoptate creează claritate în discuțiile ulterioare și ajută la limitarea sferei de interpretare. În cazul cifrelor cheie, aceasta include definiția lor (de exemplu, vânzările contabilizate sau vânzările plătite de client), iar în cazuri speciale (de exemplu, comenzi cu pătură în vânzări care se extind după această perioadă) includerea lor pentru atingerea obiectivului.

  1. Ce ar trebui să evalueze un manager și cum ar trebui să acționeze?

Evaluarea are loc în două dimensiuni: performanță și valori. În cel mai bun caz, ambele sunt corecte și, dacă ambele nu se potrivesc, ar trebui să faci parte rapid cu acest angajat. Dacă valorile sunt corecte, dar performanța nu este, recalificarea sau transferul are sens. Cel mai dificil caz apare atunci când performanța se potrivește, dar valorile nu: dacă această condiție persistă, ar trebui să vă separați de acest angajat, dacă este posibil. Un măr putred strică un coș întreg.

  1. Cât de mult depinde performanța unui manager de calitatea angajaților săi?

Desigur, cu cât angajații sunt mai buni, cu atât echipa va avea mai multe performanțe. Managerii sunt deseori în conflict, deoarece nu își pot alege întotdeauna singuri angajații și uneori nu au bugetele corespunzătoare. Dar un bun management înseamnă și performanță excelentă cu oamenii obișnuiți.

  1. Nu este mult mai ușor să găsești oameni de top care doresc să se comporte bine singuri?

Oamenii de top sunt rari și, de obicei, sunt foarte scumpi. Oamenii de top se dezvoltă rapid și acest lucru înseamnă pentru manageri că trebuie să li se acorde rapid noi sarcini, să promoveze sau să schimbe companiile. Apoi ar trebui să continue să efectueze aceeași lucrare cu puteri diferite, noi, normale.

  1. Unde văd managerii cele mai mari probleme ale lor?

Sondajele arată că cea mai mare problemă este relația cu șeful, conducerea sau alți manageri, uneori o mare parte a timpului este petrecut în negocieri interne. Prin urmare, un manager inteligent știe că rezultatele și cariera sa depind nu numai de modul în care își conduce angajații, dar și de modul în care își urmărește interesele în cadrul companiei și de modul în care se ocupă cu alți manageri.

  1. Cât de importantă este recrutarea și formarea managerilor pentru o companie?

Majoritatea sunt transportate intern, în special în întreprinderile mici și mijlocii. Aceasta înseamnă că cineva este mai întâi recrutat pentru o sarcină executivă și promovat ulterior. Prin urmare, calificările profesionale joacă un rol în momentul angajării. Mai târziu, ai nevoie de cineva ca manager și apoi cauți pe cineva din echipă care să-și asume această sarcină (dacă nu există persoane cu potențial intern, cineva ar trebui să fie recrutat din afară). Deoarece acest angajat nu a învățat niciodată să gestioneze, el trebuie să fie instruit în consecință înainte ca persoana să-și asume un rol managerial.

  1. Un manager trebuie să lucreze zi și noapte?

Întrebarea depinde de mediu și de obiective. Important este cum să treci de la simplă muncă la performanță, adică de la efort la rezultate. Ceea ce contează este eficiența.

  1. Un întreprinzător sau manager ar trebui să-și asume sarcini de zi cu zi?

În unele cazuri, în special în companii mai mici, managerii își asumă și sarcini nespecializate. De regulă, acestea sunt sarcini de zi cu zi, cum ar fi vânzările, achizițiile sau producția. Când apar evenimente speciale, afacerea este paralizată. De exemplu, se întâmplă ca un client important să se înregistreze în faliment, compania este afectată, antreprenorul negociază acum cu băncile și nu există timp pentru afaceri de zi cu zi. Prin urmare, se aplică următoarele reguli: în primul rând, un manager poate îndeplini numai sarcini de zi cu zi, astfel încât există suficient timp pentru îndeplinirea sarcinilor esențiale în management. În al doilea rând, ar trebui să existe un adjunct pentru fiecare sarcină de zi cu zi, astfel încât să poată intra în situații de urgență.

  1. De ce trebuie să delegați atât de mult companiilor în creștere?

Pe măsură ce companiile cresc, complexitatea crește și numărul sarcinilor de management crește în mod disproporționat. Oricine nu delegă sarcinile existente aici își ocupă din ce în ce mai multă muncă până când nu mai este posibil. În cursul unei supraîncărcări, sarcinile importante sunt trecute cu vederea și compania este afectată.

  1. Câte sarcini trebuie să-și îndeplinească un manager? Care?

În orice caz, un manager ar trebui să se concentreze pe doar câteva lucruri, esențiale. De ce sarcini acestea depind compania, funcția și situația.

  1. Care 3 întrebări vă ajută să vă eliberați de sarcini?

Prima întrebare: „Cine poate face acest lucru – cel puțin la vedere” (eventual: „Ce se întâmplă dacă această persoană o face greșit”)
A doua întrebare este: „Ce se întâmplă dacă nimeni nu o mai face” (pe termen scurt sau pe termen lung? )
Aceasta are ca rezultat a treia și crucială întrebare: „Ce sarcini nu mai trebuie să îndeplinesc?” Aici managerul trebuie să stabilească un obiectiv cu un plan de implementare și autocontrol sistematic.

  1. Cât de importantă este relația cu angajații din conducere?

Tratarea cu angajații, denumită adesea „leadership”, este o sarcină importantă, dar doar una dintre mulți. Managementul nu trebuie să fie „psihologic”, adică înțeles exclusiv ca o artă a conducerii, așa cum încearcă unii consultanți relevanți.

  1. Cum își organizează un manager propria sa lucrare pentru a părea credibil?

Dacă un manager dorește să fie credibil, el trebuie să se asigure că toată lumea știe că problemele deschise nu sunt uitate. Prin urmare, este necesar un calendar și un sistem de retrimitere rezistent la apă. Managerii buni urmăresc constant puncte deschise.

Managerii buni merg după puncte deschise constant.

  1. Cât ar trebui să reprezinte un manager?

Depinde de tipul de afacere. În cele mai multe cazuri, este util să construiți o rețea de contacte de-a lungul anilor, astfel încât să știți mai târziu cui puteți cere.

  1. Cât de utilă este PR?

Dacă PR-ul este un factor cheie de succes, cu greu se poate evita utilizarea inteligentă a mass-media. PR are nevoie de obiective clare și trebuie să se concentreze asupra beneficiilor companiei. Ocazional, se iau măsuri corecte pentru a împiedica un manager să-și crească valoarea personală de piață în detrimentul companiei cu PR personal, pentru a avea o poziție puternică în negocierea pentru prelungirea contractului său. Vanitatea nu ar trebui să fie în niciun caz motivul principal pentru PR și, cu siguranță, să nu fie orbit de poveștile de succes care au fost aduse în mass-media de propriul tău PR.

  1. Un manager trebuie să acționeze întotdeauna ca un „bărbat cu bârne”?

Acest punct este adesea exagerat de autori și consultanți și se aplică mai mult managerilor marilor corporații care au contact doar cu angajații din când în când. Dacă, pe de altă parte, un manager sau antreprenor este în contact permanent cu angajații săi, deciziile zilnice, credibilitatea și conținutul său în viața de zi cu zi sunt mai puțin importante decât mersul dinamic, îmbrăcămintea la modă și un zâmbet luminos. Desigur, un manager nu ar trebui să comunice o atitudine care să contrazică obiectivele companiei.

  1. Cât de importantă este gândirea pozitivă? Cum te poți educa?

Un manager ar trebui să fie pozitiv în ceea ce privește lucrurile, într-o anumită măsură, el trebuie chiar să gândească pozitiv, să emane încredere atunci când există probleme și să nu se plângă prea mult de angajații săi. Desigur, aici nu este necesar un fel de optimism inconștient, ci mai degrabă o atitudine autentică „Putem să o facem”. Isus la numit pe Petru în fruntea bisericii cu cuvintele: „Tu ești Petru, aceasta este stânca și pe această stâncă îmi voi construi biserica …”. Un manager se educă să gândească pozitiv, acordând atenție vocii sale interioare atunci când schimbările, propriile gânduri sau idei sunt judecate de angajați. Aici primul gând ar trebui să fie „De ce nu?” În sensul „da, de ce nu ar trebui să o facem”, și nu „De ce nu?”

  1. Ce 3 obiective ale companiei ar trebui să urmeze o companie?

Randament, lichiditate și stabilitate. Acesta din urmă este adesea uitat, inclusiv inovații.

  1. De ce sunt inovațiile absolut necesare pentru stabilitatea unei companii?

Evoluțiile tehnice, sociale, economice și politice au loc în mediul companiilor. Prin urmare, nevoile clienților și structura piețelor se schimbă, produsele sunt supuse unui ciclu de viață. Acest lucru înseamnă nu numai pericole, dar și oportunități de a găsi oportunități bune de afaceri. O comparație adecvată arată piețele cu ciclurile lor de viață ca o scară rulantă lungă care conduce în jos și compară companiile cu persoanele care circulă în sus pe această scară rulantă în direcția opusă. Cei care stau nemișcați, dar cei care sunt mai rapide decât piața continuă să progreseze.

  1. La ce ar trebui să fii atent atunci când îți schimbi strategia?

Datorită schimbărilor din mediul înconjurător, în companie sau profitând de oportunități, este necesară modificarea strategiei companiei în consecință. Cu toate acestea, cerințele pentru organizare și calificările angajaților se schimbă și ele. Prin urmare, pe de o parte, măsurile pentru calificare au sens – pe de altă parte, competențele și responsabilitățile trebuie adesea redistribuite. Acest lucru necesită o acțiune înțeleaptă din punct de vedere tactic și o comunicare pregătită, deoarece angajații afectați se simt tratați în mod nedrept dacă sunt printre cei mai buni și și-au atins întotdeauna obiectivele.

  1. Cum poate un manager să monitorizeze concurenții și piețele?

Internetul oferă companiilor posibilitatea de a observa ofertele altora și de a-și adapta propriile oferte fără eforturi mari. Pe Internet puteți găsi, de obicei, doar prețuri standard, dar multe informații despre gama de concurenți și argumentele corespunzătoare. Prin urmare, un manager ar trebui să cunoască paginile de pornire ale celor mai importanți concurenți și să le revizuiască periodic pentru modificări pentru a identifica tendințele din oferta celorlalți într-o etapă timpurie. Un interes deosebit este oferta de la companii de succes sau în special cu o creștere rapidă în Germania sau în străinătate care sunt comparabile cu ale tale. Ce fac diferit?

  1. Un manager are nevoie de contact cu clientul?

Probabil pe termen lung: dacă stai departe de acțiune, pierzi evidența evoluțiilor. Acest lucru afectează apropierea de clienți și angajați, dar și pentru dezvoltarea țărilor.

  1. Un manager trebuie să cunoască numerele și să se ocupe de control?

Un manager nu trebuie să fie un specialist în control, dar are sens să cunoască elementele de bază ale managementului afacerilor în fiecare poziție. În sfârșit, numerele reprezintă circumstanțele reale și în final rezultatele sunt, de asemenea, măsurate în număr. Un manager care este cel puțin oarecum familiarizat cu numerele poate prezice mai bine consecințele deciziilor sale.

  1. De ce cifre cheie ar trebui să fie responsabil un manager?

În orice caz, pentru acele figuri cheie care arată succes în domeniul său de responsabilitate. Aceasta include, de asemenea, două cifre cheie care se referă la situația personalului: în primul rând, „numărul de șefi”, adică numărul de persoane pe unitatea de serviciu și, în al doilea rând, costurile personalului. Angajații cu timp parțial trebuie convertiți în normă întreagă, iar personalul agenției și externalizarea trebuie luate în considerare în consecință. Numai dacă aceste cifre cheie sunt colectate continuu, este posibil să se facă ajustări imediate. Baza ajustărilor nu este producția din ultima perioadă, ci producția planificată sau starea comenzii, care afectează perioada de după ajustare.

  1. Cum apare un „lider informal” și cum acționați ca manager?

Există trei nevoi principale în grupuri: de cunoștințe de expert, de conducere emoțională și de structurare. Dacă un lider neglijează unul dintre acești factori, la acel nivel se formează un lider informal. Soluția nu este să lupți cu liderul informal sau să îl expui grupului ca „căutător de putere”. Problema nu este liderul informal, ci nevoia grupului nesatisfăcut pe care îl reprezintă. Prin urmare, acest deficit trebuie remediat, fie de unul singur, fie prin implicarea altora.

 

decide

  1. Care este principiul de vârf pentru un manager atunci când se ocupă de oameni?

Întrebarea „Ce va fi răsplătit?” Un comportament care se consolidează se repetă. Dacă un manager răsplătește acțiunile și deciziile sale, acestea vor fi introduse, dar el recompensează – adesea inconștient – alte lucruri, le întărește. Exemple sunt punctualitatea, stilul vestimentar, participarea chiar seara, anumite relații cu managerul, nu se confruntă niciodată cu probleme etc. În decursul unei decizii, întrebarea despre ce este răsplătită are o importanță deosebită: ce comportament vreau, pe care îl recompensez de fapt?

  1. De ce un manager ar trebui să-și pună mereu la îndoială propriile motive?

Fiecare manager urmărește, de asemenea, motive inconștiente atunci când ia decizii. În cele mai multe cazuri, acestea sunt „vor să fie populare”, „vor să fie importante”, ambiție, dar și aspecte legate de simpatie și credințe. Cu toate acestea, un management eficient înseamnă atingerea obiectivelor. Motivele inconștiente pot duce la decizii greșite.

  1. Care este sensul „regulilor secrete ale jocului” și cum le recunoașteți?

Organizațiile învață și sunt modelate de comportamentul managerilor și deciziile acestora. Angajații își aliniază în mod corespunzător propriul comportament, motiv pentru care sunt importanți și modelează cultura companiei. Cea mai bună metodă de a afla despre aceste „reguli secrete ale jocului” este de a-i întreba pe angajați ce povești se spun despre managerul companiei și să le evalueze. O regulă secretă a jocului poate fi, de exemplu, faptul că dorește să arate profesionist în ședințe și distribuie sarcini în stilul cărților, dar rareori îl urmărește mai târziu și îl acceptă dacă sarcinile nu sunt îndeplinite. Prin urmare, angajații vor lucra cu nerăbdare la întâlniri și vor face o impresie bună, mai târziu vor implementa puțin.

  1. Care patru puncte trebuie luate în considerare la luarea deciziilor?

În primul rând, nu ascultați doar opiniile, căutați fapte În al doilea rând, ascultați toate paginile înainte de a vă angaja în al treilea rând, acordați atenție intereselor tuturor celor implicați în al patrulea rând, acordați atenție consecințelor unei decizii, mai ales cât timp sunteți legat de ea.

  1. Cât timp trebuie să aștepți să iei decizii?

Unii manageri decid „super rapid” și apoi adesea revizuiesc decizia. În spatele acestui lucru este dorința de a trece lucrurile la capăt și de a urma o imagine de manager al clișeului. Pe de altă parte, există manageri care amână deciziile pentru că recunosc posibile probleme atunci când gândesc și / sau se tem să își asume responsabilitatea (astfel de oameni nu aparțin de conducere). Un manager inteligent încearcă să obțină informații într-o perioadă rezonabilă de timp care îi oferă o imagine adecvată, apoi ia rapid decizia. Dacă nu este posibil să obțineți suficiente informații într-un timp rezonabil, el ia o decizie în caz de incertitudine în ceea ce privește conștiința sa, dar nu mai așteaptă.

  1. Când un manager ar trebui să ia suficient timp pentru a lua decizii?

Ori de câte ori decizia are efecte secundare, deoarece efectele secundare pot însemna costuri înmulțite. De exemplu, dacă permiteți unui angajat să-și ia timpul liber într-o zi de fereastră, se poate aștepta ca acesta și alți angajați să încerce să stabilească un aranjament permanent reamintindu-le despre acest caz data viitoare. Pe de altă parte, ajută să regândiți problema, să o prezentați ca o excepție credibilă sau să încercați să introducă un nou regulament doar pentru o anumită perioadă de timp.

  1. Ce decizii au consecințe speciale?

Consecințele au toate deciziile care leagă compania pe termen lung, pe lângă lucrurile obișnuite (investiții, strategie etc.) includ aproape toate deciziile care privesc problemele și abilitățile personalului, dar și prețurile și condițiile clienților. Prin urmare, efectele consecințelor au, în special, probleme de personal, cum ar fi zilele libere, creșterea salariului, aprobarea orelor suplimentare, bonusurile, alocarea competențelor.

  1. Ce rol joacă intuiția?

Puteți avea, dar nu ar trebui să vă bazați. Emoțiile au cauze diferite, astfel încât se poate întâmpla să fiți corecte, dar și supuse unor erori. Chiar dacă uneori sunteți la locul potrivit, nu știți niciodată dacă sentimentul nu este înșelător acum.

  1. Ce rol joacă simpatia în deciziile de personal?

Nu ar trebui să fii condusă de ea. Dimpotrivă, există persoane cu care nu poți lucra absolut și, din perspectivă, ar trebui să le folosești astfel încât să nu fii nevoit să păstrezi legătura.

  1. Ar trebui să decizi singur sau să îi implici pe alții?

Este esențial să auziți părerile celor afectați, în special acolo unde există mai multe cunoștințe disponibile pentru mai multe persoane și unde cooperarea este importantă pentru implementare. Includerea nu înseamnă vot.

Decizia trebuie să fie luată de persoana responsabilă pentru rezultate, iar accentul nu trebuie să fie pus pe consens, ci pe atingerea obiectivelor.

  1. Ar trebui să faci compromisuri?

Rareori este posibil să se facă compromisuri, dar eforturile sunt adesea făcute prea devreme dacă scopul nu este armonia, ci urmărirea armoniei.

  1. De ce ar trebui să cauți alternative înainte de a decide?

Comportamentul inconștient constă în a decide cu privire la prima soluție utilizabilă care corespunde nivelului cerințelor. Acest lucru nu este întotdeauna cel mai bun. În plus, de multe ori devine evident doar atunci când vă gândiți la el pentru o lungă perioadă de timp că alte aspecte sunt incluse în decizie.

  1. ​​Ce alternativă nu trebuie uitată la luarea deciziilor?

Status quo, deoarece aceasta este și o opțiune, atât cele pe care le puteți face în mod activ, cât și cele care apar automat dacă nu luați o decizie. În special în ceea ce privește costurile, status quo-ul are consecințe costisitoare, pentru că, dacă o investiție cu economii de costuri sau ajustări ale personalului sunt amânate, costurile continuă să fie zi de zi.

  1. Cum treci de la decizie la realizare?

Strict vorbind, o decizie este doar un proiect, este vorba de fapt despre implementare și acest lucru ar trebui definit în timp. În cele mai multe cazuri, acest lucru va necesita cooperarea altora. Prin urmare, este important să se acorde atenție comportamentului celor care aparțin „minorității inferioare”, să comunice în mod intenționat și să urmărească în mod constant punctele deschise.

  1. Cum trebuie făcute cunoscute deciziile?

În unele situații este mai uman să spui lucrurile personal oamenilor. Cu toate acestea, are sens să confirmați decizia în scris (de exemplu, prin poștă internă, clar formulată). Acest lucru poate fi utilizat pentru a demonstra mai târziu, nu este reinterpretat într-un mod nedorit, iar baza pe care a fost luată decizia este adesea documentată.

  1. Ce fel de reacție poate fi așteptată atunci când raportăm decizii surprinzătoare?

Mai presus de toate, mesajele negative nu pot fi imediat procesate corect de către minte. Prin urmare, există și blocaje cu sugestii. Acestea sunt exprimate în reacții precum „acest lucru nu este posibil”, „noi am făcut-o întotdeauna așa”, „am încercat asta înainte” etc. Prin urmare, un manager ar trebui să planifice ce conținut comunică la intervale, cât de des trebuie să-l explice și să-l repete până când este acceptat. Apropo: este la fel de important să fii conștient de faptul că ești tentat să faci perete chiar și atunci când vestea este rea. Există manageri care sunt de acord cu angajații lor pentru a le adresa din nou, după un timp, dacă în mod evident au declinat rapid.

  1. Cum știți când să începeți o discuție critică?

Dacă angajatul se comportă necorespunzător, se pot pune două întrebări: „Poate sau nu vrea?” Dacă nu poate, sunt necesare măsuri de calificare, eventual alte măsuri (transfer, separare) în funcție de sarcină.

Dacă angajatul nu dorește, ar trebui să urmeze oa doua întrebare: „Cine are problema acum, compania sau angajatul?” Dacă angajatul are o problemă, adresarea și ascultarea ajută. Cu toate acestea, dacă compania are problema, de obicei, există un conflict de interese diferite și necesită clarificări în interviul de critică.

  1. Ce greșeli se întâmplă când un manager dorește să fie popular?

Se face o încercare de a demonstra solidaritate cu angajații săi. Întreprinzătorii tineri și managerii, în special, se străduiesc să fie „amici” (în loc de șefi). Ei se ferește de a lua decizii împotriva intereselor anumitor angajați, de a efectua negocieri salariale și de a acorda atenție productivității. Controlul este adesea neglijat, în cazul unei comportări incorecte repetate, managerul este reticent să acționeze în mod consecvent. Din când în când se întâmplă că sarcini importante, dar neplăcute, pur și simplu nu sunt îndeplinite de angajați, deoarece preferă să facă alte lucruri (plăcute și interesante). În cele din urmă, există aproape întotdeauna costuri excesive, productivitate slabă și structuri nereglementate.

  1. Ce greșeli se întâmplă atunci când un manager dorește să fie important?

Pe lângă impactul asupra angajaților care în curând își dau seama că trebuie să-l facă important (în loc să își facă treaba eficient) pentru a merge mai departe, apar adesea investiții costisitoare și afaceri neprofitabile. Managerii care doresc să fie importanți sunt înconjurați de simboluri care le dau un sens, cum ar fi mașinile scumpe ale companiei, clădirile companiei, mobilierul de birouri etc., desigur, toate acestea par logic justificabile. Dacă cineva încearcă recunoașterea regională, diverse cluburi sunt sprijinite într-o manieră nejustificabilă din punct de vedere economic și sunt îndeplinite sarcini funcționale, lipsesc timp și bani în companie. Oricine dorește, la rândul său, să fie recunoscut în industrie sau în cercurile de specialitate, investește în mașini și sisteme a căror performanță depășește cerințele de mai multe ori. Dacă cineva încearcă să înțeleagă științific,

  1. Cum antrenați angajații pentru a deveni angajați pe cont propriu?

Când angajații prezintă o problemă sau o întrebare, vi se cere „Ce sugerați?” Apoi învață că nu pot primi un răspuns fără o sugestie. Sugestiile devin din ce în ce mai bune și poți decide singur. Pe termen mediu, dezvoltați angajați dacă le atribuiți propriile lor sarcini.

  1. Cum te ocupi de schemeri?

Dacă este posibil, despărțiți-vă rapid de ele. Este un exemplu.

  1. Cum împiedici angajații pricepuți să abuzeze de reglementări în propriile scopuri?

Puteți face o regulă generală, similară dreptului fiscal: dacă cineva folosește o opțiune de proiectare a dreptului privat exclusiv sau preponderent în scopul evitării impozitelor, autoritatea fiscală o pune ca și cum ar fi ales o opțiune de proiectare convențională. Dacă cineva folosește un regulament intern în așa fel încât să obțină un avantaj față de interesele companiei, ar trebui să fie poziționat așa cum ar fi fost tratat dacă ar fi folosit regulamentul în mod normal.

  1. De ce un manager ar trebui să rămână întotdeauna în conformitate cu legea?

Dacă nu este cazul, apar dependențe costisitoare și riscuri suplimentare din partea celor care știu. De obicei, acest lucru este mai scump decât impozitele, de exemplu. În plus, există o încredere mică în rândul angajaților în integritatea managerului.

 

Organizarea și delegarea

  1. Care este structura organizațională corectă?

Această întrebare este o problemă continuă. Fiecare formă de structurare a unei companii are avantajele, dezavantajele și conflictele sale, cu schimbări din nou apar aspecte noi. Cu toate acestea, structura trebuie adaptată continuu la schimbarea condițiilor, astfel încât compania să funcționeze optim.

  1. Conflictele la interfețe sunt un semn al structurilor proaste?

Dacă există prea multe pierderi de frecare la granițele departamentelor, aceasta nu este adesea o problemă a culturii corporative, ci a organizării, deoarece departamentele nu corespund cursului procesului (un proces regulat se desfășoară prin mai multe departamente cu obiective diferite).

59 Ar trebui ca departamentele ca părți ale unei organizații să aibă obiective diferite?

Anumite interese contradictorii stau în natura lucrurilor. De exemplu, o achiziție va fi încântată să comande bunuri mai ieftine, dar managerul de producție va prefera mărfurile ușor de prelucrat. Un vânzător realizează mai multe vânzări atunci când poate spune clienților că toate mărfurile sunt pe stoc, în timp ce un administrator de depozit are sarcina de a menține depozitul scăzut. În principiu, astfel de poli opuși au sens, dar nu trebuie să paralizeze compania. În cele din urmă, toate formele de organizare sunt însoțite de compromisuri.

  1. Cum obțineți o organizare de proces stabilă?

Procesul este securizat împotriva eșecurilor dacă este definit în esență în scris, dacă arhivarea și datele sunt aranjate transparent și dacă o a doua persoană pentru fiecare sarcină cunoaște atât de fundamental, încât poate fi încorporată rapid într-o situație de urgență. Acest efort suplimentar plătește, deoarece poate fi delegat mai mult, dacă o persoană nu reușește, nu există nicio pagubă și nu ești dependent de persoane individuale.

  1. Ce întrebări trebuie puse pentru fiecare sarcină?

Este într-adevăr necesar? Ce se întâmplă dacă acest lucru nu este sau nu mai este făcut? Dacă nu poate fi abandonat deloc, cum se poate face cu cel mai mic cost? De cele mai multe ori, întrebarea este doar ce trebuie făcut în plus, dar este, de asemenea, un obiectiv pentru a nu mai face ceva.

  1. Cum stabiliți corect prioritățile?

Important înainte de urgență (nu: mai întâi interesant). În plus, ar trebui să luați continuu decizia de a nu finaliza deloc anumite sarcini, chiar dacă degetele sunt mâncărime (de exemplu, răspundeți la o scrisoare lungă scrisă în stil agresiv de către un solicitant respins)

  1. Cum vă asigurați eficacitatea?

Managerii eficienți se concentrează pe un număr mic de priorități pe care le aleg cu atenție. Sunt eficiente, nu doar ocupate și ocupate. Când efectuați sarcini mentale (de exemplu, gândirea prin decizii, întocmirea contractelor etc.), creați blocuri de timp în care le puteți completa fără întrerupere și fără întrerupere. În schimb, mulți manageri nu reușesc din cauza fragmentării.

  1. Ce ar trebui să faceți dacă doriți să delegați o sarcină?

Cine îndeplinește o sarcină trebuie să fie calificat pentru aceasta. Cea mai bună modalitate de a delega sarcinile este să le arătați mai întâi în timp ce explicați și apoi să le țineți sub supraveghere până când sunteți sigur că angajatul poate rezolva sarcina singur în viitor. Este nevoie de timp, dar merită.

  1. Cum poți delega deciziile în situații standard?

Un manager poate lua o decizie și poate defini o politică pentru situații recurente. De îndată ce angajații au fost instruiți în acest ghid, ei pot implementa cerințele. Managerul ia singură decizia, dar o comunică eficient și o singură dată, în loc să fie nevoit să se ocupe de aceeași întrebare de mai multe ori.

  1. În ce situații nu trebuie mai degrabă să delegați decizii?

O decizie nu trebuie delegată dacă este deosebit de dificilă, dacă poate pune în pericol compania sau dacă există alte interese, cum ar fi probleme de salariu și de competență. Alte situații sunt lipsa de timp, momente dificile din punct de vedere emoțional și întrebări strategice. Managerului i s-a atribuit sarcina și și-a asumat responsabilitatea de a lua decizii, ar trebui să-și asculte angajații, dar apoi să-și asume această responsabilitate.

  1. Ce zone de decizie sunt surse de putere și, prin urmare, ar trebui să fie atribuite cu prudență?

Sursele de putere sunt accesul la informații și distribuția resurselor, deoarece ambele sunt adesea folosite pentru a urmări propriile interese. Prin urmare, un bun manager este întotdeauna conștient de cine delegă aceste lucruri și de domeniul de decizie.

  1. Care este pericolul cu posturile de asistent?

Astfel de poziții dau putere fără responsabilitate, ceea ce duce la nepăsare și corupție. Uneori, acest lucru afectează un secretar sau un membru al familiei. În special în astfel de poziții, sarcinile și responsabilitățile trebuie clarificate și făcute cunoscute tuturor celor implicați.

  1. Cum dezvolți managementul intermediar?

Chiar și în cazul managerilor, greșelile pot fi întotdeauna așteptate. Adesea, acestea sunt greșeli în relația cu angajații care nu mai sunt reversibile. În calitate de manager superior, trebuie să-l țineți pe manager în linie atunci când aveți îndoieli. Totuși, pentru ca acesta din urmă să fie obligat să-și provoace oamenii în consecință, în loc să se facă popular și să-i țină în linie, de multe ori are sens să „bombeleze” angajații mediocri de sus.

  1. Ar trebui să aveți grijă specială de angajații slabi sau critici?

Timpul de susținere este un factor de cost, timpul de administrare este valoros, iar regula pentru alocarea optimă din punct de vedere economic a resurselor rare este marja de contribuție pe unitatea de gât. De obicei, un manager poate obține rezultate mai bune dacă îi pasă de marea masă a celor mai performanți. Un manager nu trebuie să-și pună nevoile umaniste în prim plan și să dedice o mare parte din timp unui angajat permanent dificil sau slab.

  1. Ar trebui să acționați mereu la fel în situații similare?

Practic da, dar nu trebuie să repetați măsuri care nu au fost eficiente împotriva anumitor persoane, altfel doar se repetă că nu se obțin rezultate. Managerii buni analizează motivele și schimbă măsura astfel încât obiectivele să fie atinse.

 

control

  1. De ce control?

În primul rând, să vă asigurați că sunt luate decizii. Acest control se face în primul rând prin intermediul unei monitorizări complete pentru a controla comportamentul.
În al doilea rând, pentru a se asigura că nu există nereguli. Aici sunt necesare măsuri preventive pentru a preveni oportunitățile și pentru a îngreuna implementarea. Majoritatea oamenilor sunt în general sinceri, dar unii ajung într-o situație de urgență din cauza diferitelor circumstanțe (de asemenea, fără nicio vină a lor), iar atunci ispita nu trebuie să fie prea mare.
În al treilea rând, pentru a obține o imagine exactă a finanțelor, vânzărilor și costurilor companiei. Aici vă ajută contabilitatea și contabilitatea costurilor.

  1. De ce este adesea neglijat controlul?

Managerii sunt tentați să nu efectueze pașii de control cu ​​atenție dacă consideră că sunt apăsate de timp sau dacă nu există erori în timpul controalelor. În acest sens, ei trec cu vederea faptul că însăși faptul că există un control îi determină pe angajați să fie atenți. Dacă oamenii știu că nu există un control strict, îngrijirea se va pierde curând. Valoarea unui control nu se măsoară prin câte erori detectează, ci prin câte erori previne … „Și nu ne ispiti…”

  1. În ce cazuri este necesară monitorizarea ca control?

Un manager trebuie să urmărească întotdeauna punctele deschise pentru a rămâne credibil. Urmărirea este necesară în situații critice și sensibile. În următoarele trei cazuri, există riscul ca sarcina să fie amânată de angajat: în primul rând, dacă sarcina este incomodă, în al doilea rând, dacă sarcina nu face parte din rutina agentului sau în al treilea rând, dacă sarcina este nouă. Urmărirea corectă începe din timp pentru a putea lua măsuri corective în timp util.

  1. Cum urmărești cum trebuie?

Urmărirea este o obligație de colectare și nu o obligație de a aduce. Managerii eficienți merg pe site sau apelează repetat angajaților din proprie inițiativă. În acest sens, ei indică faptul că păstrează o listă de puncte deschise și urmărește cu atenție asupra acestora. Întrebările pricepute și ascultarea activă ajută să fie informați și experimentați mai devreme despre starea implementării în cazul în care apar probleme în timpul implementării.

  1. Unde ajută un principiu cu patru ochi?

Oriunde sunt implicați bani, se recomandă un principiu cu 4 ochi și nu doar la momentul plății, ci deseori în momentul angajării. În plus, contabilitatea și plata trebuie întotdeauna făcute separat. Pentru a preveni prețurile de prietenie sau comenzile corespunzătoare furnizorilor, ofertele și comenzile din anumite sume ar trebui să necesite, de asemenea, două semnături.

  1. Nu controlează înseamnă lipsă de încredere?

În practică, se pune întrebarea numai dacă sunt introduse măsuri de control. Odată ce procesele au fost stabilite, acest punct nu este în discuție. Desigur, angajații ar trebui să perceapă că conducerea are încredere în ei. În schimb, de regulă apar nereguli acolo unde există încredere. Din când în când se întâmplă că angajații încercați și testați nu pot rezista ispită dacă se află în privat în situații de urgență. În domeniul bancar, ar fi chiar un motiv de conducere pentru a fi responsabil dacă nu ar efectua un audit intern. Pe de altă parte, spațiile deschise sunt adesea discutate, dar nu sunt folosite deloc.

  1. Cât de ample ar trebui să meargă controalele?

Controalele ar trebui să meargă până la controlul comportamentului. Acest lucru se întâmplă numai dacă angajatul știe că un comportament nedorit nu trece neobservat.

  1. Care este sensul „Managementului prin plimbare?”

Uneori, are sens să parcurgi compania, să te uiți peste umerii oamenilor și să îi întrebi ce fac. Acest lucru ajută la identificarea evoluțiilor nedorite într-o etapă timpurie și la acțiuni corective în timp util.
Mai ales în clădirile administrației cu multe camere single single, are sens să stai brusc în mod neașteptat în cameră și să fii atent la ceea ce se întâmplă.

  1. Cum ajungi angajații haotici să se organizeze mai bine?

Este logic să interveniți, în special pentru angajații noi sau cei care și-au pierdut evidența stresului. Te așezi cu angajatul și lucrezi cu el pentru a proiecta un sistem cu care lucrează apoi.
O bună practică este să trimiteți un e-mail al angajaților în fiecare zi la începutul lucrului pentru a defini care 3 sarcini au prioritate în ziua respectivă și să trimiteți un e-mail la sfârșitul zilei pentru a vedea dacă și cum au fost efectuate acele sarcini. Când angajatul știe că i se solicită planificarea și cunoaște și obiectivele pe termen scurt ale companiei, începe să se organizeze. Managementul poate utiliza aceste informații pentru a obține o imagine de ansamblu asupra priorităților și activităților importante, fără a fi necesar să comunice activ.

 

Recrutarea și relaționarea cu angajații

  1. Puteți recunoaște angajații buni când recrutați?

Obțineți cele mai bune cunoștințe dacă vă uitați la curriculum vitae, deoarece oferă informații despre comportamentul propriu și performanța reală. De asemenea, ar trebui solicitate acțiunile trecute în referințe și interviuri, în situații care îndeplinesc cele mai importante criterii ale postului. După aceea, este util să testați angajatul pe o sarcină și să-l observați în timp ce faceți acest lucru, dar acest lucru necesită sarcini adecvate, timp suficient și un grad ridicat de sistematică.
Angajații tineri care tocmai au venit de la universitate, de exemplu, au doar posibilitatea de a-i încerca.

  1. Ce întrebare ajută în selecția managerilor?

“Dacă aș avea un fiu sau o fiică care lucrează în acest departament, ce aș crede dacă persoana respectivă ar deveni noul manager?”

  1. Ce trăsături sunt înnăscute și pot fi modificate doar ușor?

Inteligența, extrovertirea / introvertirea și nivelul de stabilitate emoțională sunt aproape imposibil de schimbat. Este important să definiți un interval acceptabil pentru un loc de muncă pe care un candidat trebuie să-l îndeplinească pentru aceste criterii.

  1. Ce puncte suplimentare arată persoanele cu potențial ridicat?

Un studiu publicat la Harvard arată că recrutarea standard implică testarea inteligenței, experiență, abilități speciale și performanțe trecute.
În plus, există o șansă de 85% de a descoperi potențial ridicat dacă sunt respectate următoarele criterii:

Motivație: include disponibilitatea de a pune interesele companiei înaintea propriilor interese.

Curiozitate: interes pentru inovații, deschidere la schimbare

Scharfblick: Abilitatea de a colecta și interpreta informații care indică noi oportunități

Angajament: capacitatea de a transmite o viziune folosind emoții și logică și de a stabili contacte bune cu oamenii.

Determinarea: persistența în fața problemelor și capacitatea de a urmări obiective în ciuda obstacolelor

  1. Ce motivează „potențialul ridicat”?

Potențialele mari nu sunt motivate doar de „fapte grele”, dar au nevoie și de autonomie, ambiție și semnificație (obiective semnificative). Simbolurile de stare sunt mai puțin importante pentru ei decât oportunitatea de a dezvolta în continuare.

  1. Ce puncte aparțin fiecărui contract de muncă?

Cele mai scurte perioade de preaviz, clasificarea în conformitate cu contractul colectiv, reglementările privind vacanța, obligația de a continua instruirea la domiciliu și în străinătate, schimbarea locului de muncă, zona de responsabilitate se poate modifica oricând, reglementările privind orele suplimentare, înlocuirea costurilor de pregătire, neconcurența (în special în vânzări).

  1. Cum ar trebui să implementați angajații?

Domeniile de responsabilitate sunt definite într-o bună organizare. Aceste sarcini trebuie îndeplinite de angajați, în mod ideal, acolo unde corespund punctelor lor forte. De asemenea, trebuie îndeplinite toate celelalte cerințe de muncă. Dacă cineva întâmpină o slăbiciune considerabilă a angajatului aici, aceasta ajută dacă o altă persoană poate compensa pentru aceasta (de exemplu, un reprezentant de vânzări sloppy, dar bun, lucrează cu cineva din birou care este foarte precis, își menține datele și își păstrează programul).

  1. Ce faci dacă nu există un angajat potrivit pentru o anumită funcție?

Acesta este adesea un indiciu puternic că poziția este dificil de îndeplinit, deoarece prevede, de asemenea, diferite sarcini care cer cerințe foarte diferite unei persoane (cum ar fi vânzările și controlul în întreprinderile familiale). Dacă este posibil, reorganizați organizația și creați locuri de muncă care pot fi ocupate de oameni obișnuiți.

  1. Cum recunoști punctele forte ale unui angajat?

Le poți recunoaște prin observație și narațiune. Cineva are puncte forte unde îl găsește ușor, din păcate acestea nu sunt întotdeauna sarcinile pe care cineva îi place să le facă. Prin urmare, cel mai bun mod de a identifica punctele forte este prin observarea angajatului, prin întrebarea oamenilor care au avut mult contact cu aceștia sau lăsându-i să spună ce este ușor pentru ei.

  1. Ar trebui cineva să fie folosit întotdeauna pentru sarcini care corespund celei mai mari forțe?

Nu întotdeauna, deoarece munca este plătită diferit de către societate. De exemplu, dacă cineva este un utilizator excelent al programelor de calculator, dar și un vânzător foarte bun, compania ar trebui să se asigure că își dedică timpul vânzării, în loc să explice computerul altor angajați, deoarece vânzarea este benefică reciproc crește profit mai mare.

  1. Care este semnificația inteligenței unui angajat?

Inteligența înseamnă potențial, dar pentru multe persoane potențialul rămâne. Ceea ce contează este cât de eficient este un angajat sau un manager, inteligența și prudența nu sunt decât un mijloc de finalizare. Oamenilor inteligenți le place să învețe, dar există riscul ocazional ca educația să devină înlocuitor de satisfacție dacă nu performează bine.

  1. Cum conduceți angajații inteligenți?

În primul rând, acordați atenție productivității, deoarece angajaților inteligenți le place să aducă întrebări în detaliu. În al doilea rând, acordați atenție la ce priorități stabilește angajatul și ce sarcini îndeplinește în primul rând: oamenii inteligenți tind să facă mai întâi lucruri interesante în loc de lucruri importante. În al treilea rând, acordați atenție timpului altor persoane, deoarece oamenii inteligenți pun la îndoială mult și implică terțe părți în discuții neproductive (persoanele care necesită îngrijire nu costă doar salariul propriu, dar și cel al managerului).

  1. Ce cultură corporativă trebuie căutată?

Cultura corporativă (și, de asemenea, structura organizațională) depind de strategia unei companii. O companie în creștere rapidă, cu produse inovatoare, are nevoie de o cultură corporativă diferită de cea care administrează, de exemplu, citirea costurilor de încălzire. De asemenea, în vânzări ai nevoie uneori de vânători noi de clienți, alteori de colecționari obișnuiți. Cultura poate fi gestionată.

  1. Este un stil de conducere cooperant mai bun decât unul autoritar?

Această întrebare este de obicei neînțeleasă, de unde și un răspuns neașteptat: în primul rând, managerii eficienți acordă întotdeauna atenție fără compromisuri punerii în aplicare a unei decizii. În al doilea rând, autoritar sau cooperativ se referă la implicarea în decizii și nu are nicio legătură cu consecvența în implementare, cu comportamentul dominant sau cu un ton blând într-o conversație personală. În al treilea rând, există doar câteva corelații între stilul de gestionare și rezultate, în orice caz, stilul de management necesar depinde și de situație și de angajați.

  1. Este important cât de repede lucrează oamenii?

Numai acolo unde rezultatul depinde de ritmul muncii, de exemplu cu activități constante. Adesea, angajații aplică, care la prima vedere par destul de lent, dar lucrează în mod fiabil și fără erori după o inducție. Rămâi pe minge, nu te lăsa distras. Deși nu par ocupați, în cele din urmă sunt foarte productivi.

  1. Cum câștigă un manager încredere?

Pe de o parte, aveți încredere în integritatea lui printr-o acțiune corectă și corectă față de angajați (de exemplu, evitând să învinovățiți un angajat pentru greșeli), pe de altă parte, încredere în abilitățile sale prin rezultate și dovezi în situații de criză.

  1. Cât de importantă este încrederea angajaților în manager din perspectiva unei companii?

Doar dacă angajații au încredere într-un manager apare în mod fundamental o situație de management robustă, care ajută la depășirea numeroaselor greșeli din viața de zi cu zi pe care fiecare manager o face din nou.

  1. Cum recunoști o cultură corporativă sănătoasă, orientată către client?

Cel mai bun mod de a recunoaște cultura corporativă este să asculți despre ce vorbește compania. Dacă este sănătoasă, se discută despre clienți, produse și servicii. Dacă, pe de altă parte, accentul se pune în primul rând pe probleme interne, cum ar fi războaiele departamentale, promoții etc., compania tinde să se ocupe de ea însăși și în curând va pierde legătura cu piața.

  1. Munca trebuie să fie distractivă și plăcută? Cât de importantă este fericirea?

Frumos dacă este așa, dar organizațiile au obiective, acestea nu vizează în primul rând să-i facă pe angajați fericiți sau să le permită să găsească fericirea. Majoritatea sarcinilor sunt complet independente de faptul că sunt distractive sau nu. În spatele unei astfel de cereri de bucurie se află ideea de bază „faceți oamenii fericiți, atunci vor realiza multe”, dar această legătură nu există în practică. Fericirea are mai multe fațete: atât aspecte ale bunăstării, cât și aspecte ale satisfacției. Dacă încerci să fii popular ca manager și să oferi un mediu frumos, obții bunăstare. Cu toate acestea, satisfacția nu provine din mediu, ci din atingerea obiectivelor.

  1. Ar trebui lăudați angajații?

Da, dar nu tot timpul, justificat și numai pentru performanțe excepționale în raport cu performanțele anterioare ale persoanei. Cei care se laudă cu performanțele normale apar puțin adânci și consolidează mediocritatea. Dacă un salariat este lăudat prea des, există riscul ca motivul statutului său să fie satisfăcut și motivul împlinirii de sine vine în prim plan, ceea ce poate duce la un „statut de artist” nedorit, în special pentru persoanele tinere și imature. În alte cazuri, prea multe laude pot duce la aroganță și la salarii nerealiste. În schimb, persoanele aflate într-o fază proastă a vieții au uneori nevoie de mai multe laude.

  1. Pot fi supraîncărcați angajații?

Temporar și într-o anumită măsură. Angajații devin nemulțumiți atunci când nu au nimic de făcut sau nu sunt provocați, mai rar când sunt copleșiți. Pentru persoanele cu potențial mare, este necesar să le pui sub presiune un timp, pentru că atunci obișnuiesc să lucreze eficient și să câștige încredere în sine. Oricine nu poate face față unui anumit grad de supraîncărcare este rar potrivit pentru o sarcină managerială, deoarece în situații speciale nu este omul său.

  1. În ce circumstanțe poți schimba atitudinile oamenilor?

Structurile de personalitate care se dezvoltă foarte devreme sunt introvertite / extrovertite, precum și stabilitatea emoțională. De altfel, nu există nicio legătură între introvert / extrovert și rezultatele bune ale vânzărilor.
Atitudinile / valorile și obiceiurile se pot schimba. Atitudinile pot fi schimbate lent și rar odată ce o persoană a devenit mai în vârstă de 22-25 de ani și a dobândit un anumit nivel de educație. Acest lucru necesită de obicei un „eveniment emoțional semnificativ”.

  1. Poți schimba obiceiurile și comportamentul?

Obiceiurile pot fi mereu schimbate, ceea ce necesită autodisciplină, ceva timp și metode speciale de control (obiceiurile sunt metode de lucru, stabilirea priorităților, punctualitatea etc.).
Comportamentul cauzat de frică poate fi schimbat relativ rapid dacă există experiențe de succes, deoarece aceasta crește încrederea în sine consolidare (de exemplu, cineva se teme să contacteze clienți noi).
Cu toate acestea, schimbarea necesită înțelegerea și motivația persoanei în sine. Dacă un manager intenționează să schimbe obiceiurile altei persoane, ar trebui să vadă paradigmele (principiile, atitudinile) din spatele comportamentului actual, să le facă conștiente și să motiveze persoana, paradigmele. schimbare, atunci comportamentul se va schimba automat.

  1. Poți schimba obiceiurile și comportamentele?

Obiceiurile pot fi mereu schimbate, aceasta necesită autodisciplină și un timp necesar, de aceea este necesar un control special (de exemplu, metode de lucru, stabilirea priorităților, punctualitate etc.). Comportamentele cauzate de frică se schimbă relativ repede atunci când se bucură de succes, deoarece transmit încredere în sine. (de exemplu, cineva se teme să sune clienți străini).

  1. Cum obțineți o viziune mai deschisă și mai flexibilă în rândul angajaților?

O metodă încercată provine din pregătirea politicienilor: o serie de scurte runde de argumentare este organizată pe subiecte care conțin valori. Rolurile sunt atribuite, de exemplu, un „client” are o discuție despre reclamații cu un „supraveghetor” și apoi „supraveghetorul” conduce o discuție critică cu un „angajat” pentru a face plângere unui client. Acestea ar trebui să fie cazuri specifice de afaceri. La o întâlnire ulterioară (nu la aceeași ședință, pentru că altfel suferă identificarea emoțională), rolurile sunt inversate și sunt abordate cazuri noi de afaceri. În timp, angajații învață să privească situațiile din diferite perspective și, atunci când se ceartă, se concentrează mai mult pe pozițiile celeilalte părți.

  1. Ar trebui ca angajații să lucreze ore suplimentare?

Orele suplimentare trebuie să rămână excepția și necesită întotdeauna aprobarea prealabilă. Deoarece mulți oameni ar dori să obțină mai mult și să câștige mai mult, orele suplimentare sunt adesea văzute ca o oportunitate binevenită de a-și suplimenta veniturile, ceea ce creează un fel de drept. Reducerea orei suplimentare este, în mod corect, simțită ca o scădere substanțială a salariului.

  1. Când are sens externalizarea?

Pe lângă concentrarea pe competențele de bază, externalizarea permite alte acorduri colective (de exemplu, transport), evitarea costurilor de călătorie și a costurilor mai mici dacă o sarcină nu a necesitat o forță completă (de exemplu, contabilitate, resurse umane). De asemenea, economisește timp de management și sarcini neplăcute de personal. Ceea ce este important este selectarea și fiabilitatea partenerului și posibilitatea de a putea readuce resursele în propria casă (format IT, chirii pentru depozit etc.)

  1. Câte ședințe, sesiuni sau întâlniri ar trebui să țineți?

Întrucât întâlnirile sunt scumpe și leagă timpul multor angajați valoroși în același timp, acestea ar trebui să fie organizate cât mai rar și, dacă da, cu o agendă clară. Majoritatea lucrurilor pot fi aranjate și prin telefon sau prin e-mail. Contactul personal este cel mai scump.

  1. Cine ar trebui să scrie minute

În protocoale, o imagine diferită poate fi transmisă prin detalii privind conținutul, omiterea punctelor, reinterpretarea cuvintelor cheie, alegerea cuvintelor și forma. Protocoalele sunt încă necesare pentru ca mai târziu să existe claritate. Managerii deștepți scriu tot felul de jurnale în sine sau cel puțin se asigură că le verifică înainte de a fi distribuite.

  1. Cum te ocupi de angajații care explică în mod repetat de ce ceva nu funcționează?

În timp ce unii aduc rezultate, acești angajați aduc explicații și probleme, în special rezistența la inovații și schimbări. Dacă acesta nu este un caz izolat, nu ar trebui să urmăriți mult timp. În niciun caz acești oameni nu trebuie să-i conducă pe alții.

Afaceri de familie

  1. Care principiu principal trebuie aplicat în toate domeniile afacerilor familiale?

Comparația externă înseamnă că:

 

Desfășurarea personalului: membrii familiei ar trebui să fie dislocate numai în poziții unde ar avea șanse și în alte companii. Dacă este necesar, este utilă o instruire adecvată.

Remunerare: plata trebuie să corespundă cu ceea ce ați fi dispus să plătiți pentru altcineva. Nu recomandăm o taxă ridicată în mod necorespunzător sau o remunerație redusă („oricum vei primi afacerea ulterior”). Dacă un „șef de juniori” este capabil și vrea pe bună dreptate să câștige mai mult, puteți externaliza o zonă și să-i transferați. El poate extinde acest lucru singur, se poate bucura de fructe singur și mai târziu adaugă compania originală.

Șterge sarcinile și obiectivele, precum și controlul rezultatelor.

Pentru motivarea terților, este necesar ca toți membrii familiei să respecte orele de lucru obișnuite și să nu facă sarcini private între ele.

  1. Ce sisteme de valori trebuie conștientizate și separate în întreprinderile familiale?

Principiul egalității prevalează în sistemul de valori al familiilor, de exemplu, toți copiii sunt la fel de valoroși pentru părinți, oricât de diferiți. În companii, pe de altă parte, predomină principiul performanței și nu toți copiii, de exemplu, au calificările pentru a fi directori.

  1. Cum ar trebui să ajungă succesorii în companie?

Dacă este posibil în vreun fel, succesorii ar trebui să lucreze doar în afara companiei câțiva ani și să se dovedească acolo; fie într-o zonă care este o competență esențială pentru afacerea de familie (de exemplu, în marketing sau ca tehnician), fie într-o zonă în care o calificare are loc din punct de vedere comercial, de exemplu în departamentul de credit al unei bănci sau al unei mari firme de contabilitate.

  1. Care este conflictul de interese în întreprinderile familiale atunci când definește strategia corporativă?

Căutarea securității prevalează adesea, nu mai doriți să puneți în pericol averea generată. Cu toate acestea, dacă există o strategie corporativă extinsă care necesită un nivel ridicat de angajament financiar și asumarea răspunderii, acest lucru duce inevitabil la un conflict de interese. Problema poate fi rezolvată printr-o strategie corporativă diferită și, dacă acest lucru nu are sens, prin implicarea unui investitor extern care cumpără acțiunile de la membrii familiei cu gândire conservatoare.

  1. Cheltuieli pe termen lung?

Chiar dacă nu este întotdeauna optimă din perspectivă fiscală: gestionarea ușoară a cheltuielilor duce rapid la costuri neașteptat de mari. Cheltuielile ar trebui să fie înțelese în continuare aici: atât toate acele lucruri care sunt mai susceptibile de a fi atribuite vieții private, dar și acele poziții care sunt clar cauzate de afaceri, dar nu ar fi fost plătite atât de liber unui străin (de exemplu, hotel exclusiv pentru călătorii de afaceri), dacă este cazul un buget poate fi convenit cu fiecare membru al familiei, în cadrul căruia trebuie să se afle cheltuielile.

  1. De ce este adesea util un manager terț?

Un manager terț este implicat mai puțin în problemele familiei și poate conduce compania în mod obiectiv. De asemenea, puteți fi de acord cu obiectivele acestuia și, dacă este necesar, să participați la el.